Kurz gesagt, beschreibt Cloud-Transformation den Wechsel von eigener IT-Infrastruktur hin zu Cloud-Services – also weg vom Betrieb auf eigenen Servern, hin zu Leistungen von Cloud-Anbietern. Das hat unter anderem die Vorteile, dass Ressourcen flexibel skalierbar sind, nutzungsbasiert abgerechnet werden und ortsunabhängig verfügbar sind.

Eine Cloud-Transformation bedeutet allerdings mehr als „nur“ ein Serverwechsel und stellt Sie vor viele Herausforderungen, die über die reine Migration hinausgehen. Wo liegen die größten Chancen und welche Stolpersteine sollten Sie kennen?

Stolperstein 1: Ohne klare Ziele wird die Cloud-Transformation zum Blindflug

Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass eine zentrale Frage am Anfang oft nicht ausreichend geklärt wird: Welche Ziele verfolgen wir mit der Cloud-Transformation – und teilen alle das gleiche Verständnis davon?

Fehlt diese Klarheit, ziehen verschiedene Stakeholder in unterschiedliche Richtungen. Prioritäten bleiben unklar, Entscheidungen werden inkonsistent getroffen und Fortschritt lässt sich nur schwer messen.

Also: Tauschen Sie sich über Ziele aus. Was wollen Sie mit der Cloud-Transformation eigentlich konkret erreichen? 

Sind Sie sich unschlüssig, ziehen Sie als Startpunkt die NIST-Definition von Cloud Computing heran und entwickeln Sie Ihre Ziele iterativ.

So entwickeln Sie Ziele für Ihre Cloud-Transformation

NIST, also das National Institute of Standards and Technology, beschreibt fünf zentrale Eigenschaften von Cloud Computing:

• On-Demand Self-Service: IT-Ressourcen können bei Bedarf selbstständig und ohne manuellen Aufwand bereitgestellt werden
• Broad Network Access: Der Zugriff erfolgt flexibel über standardisierte Netzwerke – unabhängig vom Endgerät oder Standort
• Resource Pooling: Ressourcen werden zentral vom Anbieter gebündelt und mehreren Kunden gleichzeitig zur Verfügung gestellt
• Rapid Elasticity: Kapazitäten lassen sich schnell anpassen – sowohl nach oben als auch nach unten
• Measured Service: Die Nutzung wird transparent gemessen und nur das tatsächlich Verbrauchte abgerechnet

Fragen Sie sich: Welche dieser Eigenschaften sind für uns relevant? Wie könnte das bei uns konkret aussehen? Welche Vorteile bringen sie?

Beispiel Rapid Elasticity: Bei stark schwankenden Lasten – etwa im saisonalen Geschäft – kann die Cloud einen klaren Vorteil bieten, da keine eigene Infrastruktur für Lastspitzen vorgehalten werden muss. 

Daraus könnten Sie also folgendes Ziel der Cloud-Transformation ableiten: Systeme sollen sich automatisch an die aktuelle Last anpassen. Das heißt: Bei hoher Nachfrage stehen sofort mehr Ressourcen zur Verfügung, bei geringer Last werden sie wieder reduziert. 

Stolperstein 2: Ohne Cloud-Strategie verzettelt sich das Team schnell

Sind die Ziele gefunden, braucht es klare Leitplanken – von der strategischen Ausrichtung bis zur Umsetzung. Also eine Cloud-Strategie. 

Diese definiert zentrale Grundsätze – etwa zu Sicherheit, Souveränität, Compliance, Business Continuity und Datenstrategien – und übersetzt sie in eine Zielarchitektur.

Eine Zielarchitektur kann zum Beispiel auf einer übergeordneten Ebene festlegen, dass geschäftskritische Anwendungen in einer bestimmten Cloud-Region betrieben werden, Identitäten zentral über einen Identity Provider verwaltet werden und neue Anwendungen grundsätzlich containerbasiert aufgebaut sind. Außerdem beinhaltet sie viele weitere Details, die im weiteren Verlauf der Cloud-Transformation festgeschrieben werden.

So schaffen Sie Klarheit für typische Entscheidungen im Projektalltag und sie müssen nicht jedes Detail aufs Neue diskutieren.

Stolperstein 3: Ohne die richtigen Skills wird die Cloud zur Dauerbaustelle

Kaum ein Unternehmen startet seine Cloud-Transformation mit einem vollständig cloud-erfahrenen IT-Team. Es ist nicht schlimm, wenn Sie das auch so machen.

Kritisch wird es erst, wenn der Aufbau dieser Fähigkeiten nicht aktiv eingeplant wird. In der Praxis bewährt sich eine Kombination aus gezieltem Skillaufbau und Unterstützung durch erfahrene Partner. Gleichzeitig muss frühzeitig geklärt werden, wie der spätere Betrieb aussieht:

• Welche Leistungen übernimmt das interne Team?
• Welche Rolle spielen externe Dienstleister?
• Welche Services werden direkt vom Cloud Provider bezogen?

Das Shared Responsibility Model hilft, diese Fragen strukturiert zu beantworten und fundierte Entscheidungen zu treffen: Der Cloud-Anbieter ist beispielsweise für die physische Infrastruktur verantwortlich, während Sie als Kunde für Themen wie Zugriffskontrolle, Konfiguration und Datensicherheit zuständig bleiben.

Stolperstein 4: Ohne Automatisierung verschenken Sie das Potenzial der Cloud

Automatisierung ist einer der größten Mehrwerte, die eine Cloud-Transformation mit sich bringen kann. Man muss sie allerdings wollen und von Anfang an umsetzen.

Das Schlagwort ist hier Infrastructure as Code (IaC). Dabei wird Infrastruktur nicht manuell eingerichtet, sondern als Code beschrieben und automatisiert bereitgestellt – etwa, wenn Server, Netzwerke und Berechtigungen per Skript statt per Klick im Portal erstellt werden. Das ermöglicht eine schnellere Implementierung, geringere Fehlerquoten, bessere Nachvollziehbarkeit und stabilere Betriebsprozesse.

Das erfordert Disziplin: Prozesse müssen angepasst, Mitarbeitende geschult und manuelle Eingriffe konsequent vermieden werden, damit die Automatisierung nicht gleich wieder unterlaufen wird.

Unsere Erfahrung zeigt: Wer Automatisierung nicht von Anfang an mitdenkt, muss diesen Schritt später nur mit großem Aufwand nachholen – oft nur mit mäßigem Erfolg.

Stolperstein 5: Ohne Governance wird die Cloud zum Risiko

Die Cloud-Transformation verändert nicht nur die IT-Prozesse, sondern auch Governance-Frameworks.

Besonders betroffen sind etablierte Frameworks wie Information Security Management System (ISMS) und Business Continuity Management (BCM). Diese müssen an neue Betriebsmodelle und Verantwortlichkeiten angepasst werden.

Spätestens beim nächsten Audit wird sichtbar, ob diese Anpassungen erfolgt sind. 

Wer Governance früh integriert, reduziert nicht nur Risiken, sondern kann zusätzliche Potenziale erschließen – etwa durch automatisierte Compliance-Prüfungen (Compliance-as-Code).

Stolperstein 6: Ohne Migrationsstrategie verläuft die Transformation unkoordiniert

Nachdem Ziele und Strategie klar sind, braucht es einen konkreten Plan für den Weg in die Cloud: die Migrationsstrategie.

Ohne sie wird die Transformation schnell unkoordiniert: Systeme werden isoliert migriert, Abhängigkeiten übersehen und Prioritäten unsauber gesetzt.

Planen Sie die Migration deshalb gezielt und priorisieren Sie klar. Ausgangspunkt sind die Geschäftsanforderungen – ergänzt durch technische und organisatorische Rahmenbedingungen.

Gehen Sie schrittweise vor und starten Sie mit klar abgegrenzten Einheiten, die bereits für sich einen Nutzen liefern. So sammeln Sie früh Erfahrungen und reduzieren Risiken. Dieses Vorgehen orientiert sich häufig an sogenannten Minimal Viable Products (MVPs) – also kleinen, lauffähigen Schritten mit konkretem Mehrwert.

Ein weiterer Punkt wird oft unterschätzt: die Datenmigration im laufenden Betrieb. Sie ist aufwendig und kann den Zeitplan erheblich beeinflussen. Räumen Sie deshalb frühzeitig auf – etwa durch Archivierungs- und Löschkonzepte, um unnötige Daten gar nicht erst mitzunehmen.

Erfolgreiche Cloud-Transformation: mehr als ein Infrastrukturprojekt

Unsere Erfahrung aus vielen Projekten zeigt: Der Erfolg einer Cloud-Transformation entscheidet sich nicht allein darin, Systeme technisch in die Cloud zu verlagern.

Viele Unternehmen schaffen zwar die initiale Migration, scheitern aber daran, den laufenden Betrieb effizient zu organisieren, die Potentiale der Cloud auszuschöpfen oder die Kosten unter Kontrolle zu halten. Häufig fehlen klare Ziele, ausreichende Expertise, ein Automatisierungsgrad sowie eine wirksame Governance. Dabei gehören genau diese Aspekte zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer gelungenen Cloud-Transformation. 

Kreditrisiken sind heute auch Cyberrisiken. Zusammen mit der heise academy begleitete HiSolutions die Kreditentscheidenden einer internationalen Großbank auf einer fünfstufigen Lernreise. Das Ziel: Die Teilnehmenden befähigen, die IT-Sicherheit ihrer Klienten fundiert zu bewerten. Der Prozess ist ein Programm, das theoretisches Wissen, technische Grundlagen und interne Bankprozesse praxisnah verknüpft – für fundiertere Kreditentscheidungen.

Die Ausgangslage & Ziele:
Cybersicherheit im Kreditvergabeprozess verankern

Die Kreditabteilung der Großbank stand vor einer Herausforderung: Rund 100 Kreditentscheide sollten in die Lage versetzt werden, die Informationssicherheit ihrer Kundinnen und Kunden – vom KMU bis zum Großkonzern – kritisch zu hinterfragen und Cyberrisiken im Kreditvergabeprozess korrekt einzuordnen.

Das Ziel war kein klassisches Frontal-Training, sondern eine nachhaltige Befähigung. Die Bank forderte einen Mix aus Theorie, Fachaustausch und der praktischen Anwendung interner Werkzeuge. Außerdem war wichtig, dass die Teilnehmenden auch nach Abschluss der Lernreise auf Methoden zur Selbsthilfe zugreifen können.

Die Herausforderungen:
Komplexes Wissen trifft auf straffen Zeitplan

Die Konzeption der Lernreise musste drei Hürden überwinden:

1. Zeit vs. Tiefe: Wie vermittelt man komplexe Bedrohungsszenarien und Schutzmaßnahmen umfassend, ohne das operative Tagesgeschäft der Kreditentscheiden zu blockieren?
2. Heterogenes Vorwissen: Die Teilnehmenden kamen mit unterschiedlichem technischem Hintergrundwissen in die Schulung.
3. Vertraulichkeit: Da HiSolutions keinen direkten Einblick in die Kundendaten der Bank hatte, wurde der Erfahrungsaustausch so gestaltet, dass trotz Wahrung höchster Diskretion ein praxisnaher und konkreter Austausch möglich war.

Die Lösung:
Eine modulare Lernreise in fünf Etappen

Um Flexibilität und Lerntiefe zu vereinen, entwickelten HiSolutions und die heise academy gemeinsam mit der Bank eine digitale Lernreise. Das Schulungskonzept befähigt die Kreditentscheidenden, Cyberrisiken nicht nur technisch zu verstehen, sondern deren mögliche Auswirkungen auf die finanzielle Stabilität und Bonität der Kunden fundiert zu bewerten. Das Programm gliedert sich auf die folgenden fünf aufeinander aufbauenden Module, die Theorie, branchenspezifische Vertiefung und die praktische Anwendung interner Tools kombinieren.

Modul 1: Das Fundament – Bedrohungslage & Regulatorik
Den Auftakt bildete der „Big Picture“-Überblick. Die Teilnehmenden lernten die aktuelle Bedrohungslandschaft (z. B. Ransomware, Deepfakes, KI-Angriffe) sowie deren finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen kennen. Zudem wurden regulatorische Spannungsfelder, Compliance-Anforderungen (z. B. KRITIS) und der Nutzen von Zertifizierungen (ISO 27001) sowie Cyber-Versicherungen eingeordnet.

Modul 2: Deep Dive – Branchenspezifische Sicherungsstrukturen
Sicherheit ist nicht für alle Klienten gleich. In diesem Modul lernten die Teilnehmenden, IT-Sicherheitsarchitekturen in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell zu bewerten. Durch die Aufteilung in spezifische Cluster (z. B. Automotive, Pharma, Logistik) wurden der Blick für branchenspezifische Angriffsflächen geschärft und aufgezeigt, wie passgenaue Präventionsmaßnahmen aussehen müssen.

Modul 3: Die Symbiose – Risiko, IT & Management
Hier stand die Wechselwirkung zwischen Angriffsmustern, IT-Schutz und Managemententscheidungen im Fokus. Die Kreditentscheidenden wurden befähigt, kritische Wertschöpfungsprozesse zu identifizieren und mit ihren Kundinnen und Kunden auf Augenhöhe zu kommunizieren. In Break-out-Sessions teilten die Teilnehmenden ihre praktischen Erfahrungen und wendeten die Theorie direkt auf ihre internen Arbeitswerkzeuge an.

Modul 4: Der Reality-Check
Aus Theorie wurde Praxis: Anhand fiktiver Kundenbeispiele und realer „Red Flags“ wendeten die Teilnehmenden ihre Arbeitswerkzeuge aktiv an. In Break-out-Sessions trainierten sie, abweichende Antworten zu interpretieren, Warnsignale zu erkennen und daraus konkrete Konsequenzen für die Kreditvergabe abzuleiten.

Modul 5: Lessons Learned & Ausblick
Den Abschluss bildete der konsolidierte Erfahrungsaustausch. Die Teilnehmenden reflektierten die „Lessons Learned“ der gesamten Lernreise, diskutierten offene Fragen und definierten Best Practices für die künftige Anwendung im Arbeitsalltag.

Zusätzlich erhielten die Teilnehmenden kuratierte „Extended Handouts“ mit Verweisen auf öffentliche Quellen, um auch künftig beim „Stand der Technik“ up to date zu bleiben.

Das Ergebnis:
Kritischer Blick und messbare Zufriedenheit

Das Feedback der Teilnehmenden war eindeutig: Die komplexe Materie wurde verständlich und anwendbar vermittelt.

Kompetenzaufbau: Die Kreditentscheidenden sind nun in der Lage, technische Sicherheitsinformationen ihrer Kundinnen und Kunden kritisch zu prüfen und Cyberrisiken aktiv in die Kreditbewertung einzubeziehen.

Prozessoptimierung: Durch das finale Modul entstanden wertvolle Impulse, um den bankinternen Kreditvergabeprozess weiter zu schärfen.

Bewertung: In der internen Evaluation der Bank erhielt die durchgeführte Lernreise positive Bewertungen – besonders gelobt wurde der modulare Aufbau, die fachliche Kompetenz der Referentinnen und Referenten und die Beispielszenarien.

Das sagt unser Partner:

„Die Expertinnen und Experten von HiSolutions haben in den Trainings deutlich ihre fachlichen Kenntnisse beweisen können. Trotz des umfassenden Branchenportfolios der Bank war HiSolutions durch ihre Projekt- und Auditerfahrung jederzeit in der Lage, die Rückfragen und Diskussionen der Teilnehmenden einzuordnen und Rückmeldungen zu vermitteln.“

Konstantinos Toubekis
General Manager, heise academy

Über die heise academy

Als Schulungsanbieter von IT-Trainings und Fortbildungen gehört heise Academy zu den größten Anbietern für digitale und analoge Schulungen im deutschsprachigen Raum. Durch ihr breites Portfolio an standardisierten sowie individuellen Schulungen ist heise Academy in der Lage, auch großen Teilnehmendenzahlen fundiertes Wissen zu vermitteln. Im Bedarfsfall greift sie hierbei auf fachliche Schulungspartner zu, die sich in der mehr-jährigen Unternehmenshistorie etabliert haben.

Was steht auf der Agenda für 2026?

Das IT‑Marktforschungs- und Beratungshaus Gartner prognostiziert, dass die globalen IT-Ausgaben im Jahr 2026 erstmals die Marke von 6 Billionen US-Dollar überschreiten werden. Ein deutlicher Anstieg gegenüber dem Vorjahr. Während in den letzten Jahren vor allem die Entwicklung und Erprobung von KI-Technologien ein wesentlicher Kostentreiber waren, hat sich der Schwerpunkt zuletzt spürbar verschoben. IT-Services machen inzwischen den mit Abstand größten Ausgabenblock aus. Organisationen investieren damit immer weniger in einzelne Technologien und zunehmend in dauerhafte Leistungsfähigkeit, die unmittelbar fürs Business relevant ist. Diese Verschiebung verändert die Rolle der IT grundlegend: Sie wird nicht mehr primär daran gemessen, Projekte abzuschließen oder Systeme bereitzustellen, sondern daran, stabile, steuerbare und belastbare Services zu liefern. Für viele mittelgroße IT-Organisationen entsteht daraus ein strukturelles Spannungsfeld, denn während die Ausgabenlogik bereits servicegetrieben ist, folgen Governance, Priorisierung und Organisationsdesign häufig noch einer technikzentrierten Logik, bei der in den Umsetzungsprojekten keine Service- oder Geschäftsziele identifiziert wurden und/oder diese nicht nachgehalten werden. Der eigentliche Engpass liegt damit weniger im Budget oder in der Technologie selbst, sondern in der Art, wie IT organisiert und gesteuert wird.

Vor diesem Hintergrund haben wir eine Vielzahl aktueller Reports und Studien analysiert (Zukunftsinstitut, World Economic Risk Report, BSI, Gartner, Bitkom, Wavestone PwC etc.) und mit unseren Erfahrungen aus zahlreichen Kundenprojekten gegenübergestellt. Eines wird dabei klar: Viele der drängendsten Herausforderungen sind weniger innovations- als risikogetrieben. IT-Abteilungen stehen vor der Aufgabe, vor die Welle zu kommen, statt ständig nur hinterherzurennen. Dieser Artikel konzentriert sich nicht auf neue Technologien, sondern auf konkreten Handlungsbedarf und die Entscheidungen, die IT-Organisationen jetzt treffen müssen, um 2026 handlungsfähig, resilient und steuerbar zu bleiben.

Trend 1: KI ohne klare Verantwortung relativiert den Wert von Organisationen

Während in den letzten Jahren die Erwartungen an KI und Automatisierung explodierten, wird inzwischen klar, dass der Hype mehr versprach, als technologisch und organisatorisch derzeit möglich ist. Die erste Welle, auf die sich viele IT-Organisationen 2026 vorbereiten müssen, ist der Backlash unkontrollierter KI-Investitionen. 

Laut Studien von Gartner und McKinsey verharren über zwei Drittel aller KI-Initiativen in Pilotstadien. Aus unserer Sicht fehlt es diesen Initiativen häufig an einem klaren Zielbild. Datenqualität, Ownership und Prozesslogik werden dabei unterschätzt und oft erst im Verlauf der Initiativen als zentrale Probleme sichtbar. Statt integrierter Lösungen entstehen Insellösungen, die kein End-to-End-Verständnis bieten, Schnittstellenchaos produzieren, Sicherheitslücken öffnen und ineffektive Lizenzmodelle nach sich ziehen. 

Diese strukturellen Defizite wirken direkt auf den operativen Betrieb. IT-Organisationen tragen die Kosten dieses Hypes, ohne dessen Mehrwert zu realisieren. Fehlentscheidungen nehmen zu, wenn Incident-Management, Self-Service oder Automatisierung auf unvollständigen oder falschen Daten basieren. Entgegen der Erwartung, dass KI entlastet und Effizienz steigert, erhöht sie in diesen Fällen die Komplexität der Organisation erheblich. 

Wer 2026 handlungsfähig bleiben will, braucht kein weiteres KI-Tool, sondern Datenklarheit, Governance und transparente Kostensteuerung als Grundlage. „AI-ready Data“ bedeutet verlässliche Datenflüsse, nachvollziehbares Ownership und klare Zugriffspolitik, sowie eine präzise Kontrolle über Lizenzen, Plattformnutzung und token-basierte KI-Kosten. Erst wenn diese Basis steht, kann KI sinnvoll skalieren – nicht als Selbstzweck, sondern als Multiplikator funktionierender Prozesse, der echten Wert schafft und unnötige Ausgaben vermeidet.

Trend 2: Cybersecurity entfaltet Wirkung erst durch echte Resilienz

2026 rückt Cybersecurity für mittelgroße IT-Organisationen endgültig ins Zentrum. Während KI und Automatisierung die Aufmerksamkeit binden, steigt das reale Risiko im Hintergrund weiter. Laut dem Wirtschaftsschutzreport der Bitkom verursachten Cyberangriffe 2025 Schäden von rund 289 Milliarden Euro. Das sind knapp 10 Prozent mehr als im Vorjahr und fast 50 Prozent mehr als 2023. Ein bedrohlicher Anstieg. 

Zusätzlich warnt das World Economic Forum vor einer neuen Dimension digitaler Risiken: Gezielte Desinformation und digitale Spionage nehmen auf einem neuen Niveau zu. Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: mehr Angriffe, mehr Meldungen, mehr Aufwand. Organisationen müssen Sicherheitslücken schließen, Prozesse anpassen und Compliance-Anforderungen erfüllen und dabei die gleichen Ressourcen wie sonst auch verwenden. Diese ohnehin komplexe Aufgabe wird durch die wachsende Vernetzung weiter erschwert. Die Nutzung externer Cloud- und SaaS-Dienste erfordert neue Steuerungsmechanismen, da sich operative Risiken nicht mehr allein durch interne Maßnahmen beherrschen lassen.

Um dieser Komplexität zu begegnen, setzen viele Organisationen auf standardisierte Managementsysteme wie ISMS. Doch die bloße Existenz solcher Rahmenwerke garantiert noch keine Sicherheit. Laut dem BSI verfügen rund 80 Prozent der Unternehmen und Organisationen über einen Reifegrad 3, doch weniger als die Hälfte nutzt automatische Angriffserkennung. Nur zwei Drittel kennen ihre kritischen Prozesse und verfügen über Notfallpläne und deutlich weniger sind für den Ernstfall tatsächlich gewappnet. Denn eine reine Papier-Planung besteht noch keine Krise. 

Genau hier setzt die NIS-2-Richtlinie an: Sie verlangt nicht nur eine lückenlose Dokumentation und strengere Nachweispflichten, sondern rückt die tatsächliche Wirksamkeit der Schutzmaßnahmen in den Fokus. Governance und Reporting werden so zum Dauerstress, denn Compliance ist nun direkt mit der Haftung der Geschäftsführung verknüpft. Die Folge: Sicherheit wandelt sich endgültig vom reinen Technikthema zur strategischen Führungsaufgabe. 

Passend dazu verlangt die wachsende Bedrohungslage einen fundamentalen Kurswechsel. Weg von der rein präventiven Absicherung, hin zu echter Resilienz. Organisationen müssen Angriffe nicht nur verhindern, sondern auch erkennen, eindämmen und schnell wieder arbeitsfähig werden. Dazu braucht es klare Verantwortlichkeiten für Security, Business Continuity und Third-Party-Risiken eingebettet in eine Sicherheitsarchitektur, die von Anfang an mitgedacht wird: Security by Design statt nachträglicher Absicherung.

Zero Trust und Multi-Faktor-Authentifizierung werden dabei zum Mindeststandard, nicht zum Wettbewerbsvorteil. Ebenso entscheidend ist Transparenz: Service-Risiken müssen offen gegenüber dem Business kommuniziert werden, damit fundierte Entscheidungen getroffen werden können. IT-Sicherheit gehört künftig in den Servicekatalog, um als Qualitätsmerkmal gesehen zu werden.

Darüber hinaus gewinnt die bewusste Gestaltung regionalisierter IT-Architekturen an Bedeutung, sei es aus regulatorischen Gründen oder zur Absicherung geschäftskritischer Prozesse. Schließlich muss Security- und Risk-Literacy über die IT hinaus etabliert werden und zur kollektiven Kompetenz der gesamten Organisation werden.

Cybersecurity entscheidet 2026 nicht mehr nur über Schutz, sondern über die Überlebensfähigkeit von Services.

Trend 3: IT scheitert, wenn Projekte Services verdrängen

Die dritte Welle, die mittelgroße IT-Organisationen 2026 weiterhin spürbar trifft, ist die Projektüberlastung. Viele Organisationen steuern faktisch hundert oder mehr Initiativen gleichzeitig, während die personellen und organisatorischen Kapazitäten begrenzt sind. Das Ergebnis: ständiger Kontextwechsel, Qualitätsverluste und steigende individuelle Überlastung. Wissen bleibt oft personen- statt systemgebunden, und starre Rollenmodelle verhindern flexible Anpassung an neue Anforderungen.

In dieser Situation wird IT als reaktiv, langsam und intransparent wahrgenommen, und die Lernfähigkeit der Organisation sinkt. Wer weiterhin Projekte ohne klare Service- und Wertlogik abarbeitet, riskiert, dass steigende Kosten und Überlastung die operative Leistungsfähigkeit untergraben.

Die Lösung dieser Herausforderung liegt in der grundlegenden Transition zu einer serviceorientierten IT mit stabilen, am Wertbeitrag ausgerichteten Service- und Produktteams. Projekte dienen dabei gezielt als Mittel zur Entwicklung und Weiterentwicklung von Services und Produkten und werden nach Abschluss systematisch in den Regelbetrieb überführt, an klar benannte Service-Owner übergeben und in die bestehenden Betriebsprozesse integriert. Reife Praktiken des IT-Service-Managements (ITSM), etwa Automated Incident Response, Observability oder Change-Automation, unterstützen anschließend eine effiziente Steuerung dieser Betriebsprozesse und sichern den Wertbeitrag verlässlich ab. Zugleich wird Lernfähigkeit zum Designprinzip: Wissen wird systematisch erfasst, geteilt und weiterentwickelt, statt an Einzelpersonen zu hängen.

In der operativen Praxis stoßen jedoch insbesondere mittelgroße Organisationen bei dieser Transition an ihre Grenzen. Die Notwendigkeit, all diese neuen Verantwortlichkeiten zu etablieren, während die bestehenden Kernkompetenzen im Parallelbetrieb weiterlaufen müssen, führt zu einer massiven Überforderung der personellen und fachlichen Kapazitäten. Der Aufbau dieses dualen Skill-Portfolios erweist sich in der Transitionsphase oft als die größte Hürde. 

Hier kann ein schlanker Service Readiness Ansatz für die Transition angewendet werden, um neue IT-Services reibungslos in den Betrieb zu überführen und parallel eine nutzenorientierte Serviceoptimierung für den laufenden Betrieb angestoßen werden. Dabei kann es sinnvoll sein, über die Migration geeigneter Services in die Public Cloud nachzudenken. Ein bloßer “Lift & Shift”-Ansatz ist hier nicht hinreichend. Er verschiebt zwar die Infrastruktur, löst aber weder das Kostenproblem noch die operative Überlastung.

Wirkliche Entlastung kann allerdings erst entstehen, wenn höher integrierte Cloud-Services genutzt werden. Im Sinne des Shared Responsibility Models können so Aufgaben an den Provider übertragen werden, die neuen Freiraum für die gesamte IT-Organisation schaffen. Ein Beispiel dafür stellen Managed Database Services dar. Durch die Übernahme von Patching, Load Balancing und Backups mit Zero Downtime vom Cloud Provider können sich IT-Organisationen auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren, wie die Verwaltung der Schemata oder den eigentlichen Wertbeitrag für das Business zu generieren und gewinnen so die nötige Kapazität für die strategische Absicherung des Unternehmens. 

Die entscheidende Zukunftsfrage lautet damit nicht „Welche Technologie?“, sondern „Wie organisieren wir IT?“. Wer 2026 handlungsfähig bleiben will, muss Projekte entlang von Services steuern, Skills und Wissen systematisch managen und die Organisation lernfähig gestalten.

Fazit

Die IT-Trends 2026 lassen sich nicht auf neue Tools oder Technologien reduzieren. Sie offenbaren vor allem die strukturellen Grenzen mittelgroßer Organisationen und den Zwang, diese aktiv zu gestalten. Entscheidend wird sein, ob IT-Teams es schaffen:

• Technologie zu führen, statt nur zu konsumieren,
• Services zu steuern, statt planlos Projekte abzuarbeiten,
• und Organisationen resilient sowie lernfähig zu gestalten. 

Wer diese Weichen jetzt stellt, begegnet Risiken nicht nur, sondern verwandelt sie in Wert für das Business. 2026 wird damit kein Technologie-, sondern ein Gestaltungsjahr für IT-Organisationen. Eines, in dem Struktur, Governance und Handlungsfähigkeit mehr über Erfolg entscheiden als jedes neue Tool oder jede Plattform.

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Ziele: Von der Lizenzverwaltung über Auditbegleitung bis zur Vertragsoptimierung

Zu Beginn unterstützte HiSolutions die NÜRNBERGER bei der Pflege von Matrix42, der Verwaltung von Adobe-Lizenzen sowie der Qualitätssicherung bei Microsoft und IBM.

Die Zusammenarbeit lief so gut, dass weitere Themen dazukamen, die die Teams nun gemeinsam anpacken – etwa Auditbegleitungen, True-Ups, Neulizenzierungen, Vertragsumstellungen und die Optimierung des Softwareeinkaufs.

Herausforderungen: Vielschichtige Lizenzlandschaften, unterschiedliche Herstelleranforderungen, komplexe Vertragsmodelle

Aus zunächst operativen Aufgaben entwickelten sich im Laufe der Zusammenarbeit zunehmend strategische Fragestellungen für die NÜRNBERGER. Etwa:

• Welche Vertragsform eignet sich für den Betrieb des IBM-Mainframes?
• Kann „SAP for RISE“ einen echten Mehrwert für die NÜRNBERGER bieten?
• Wie müssen wir uns organisatorisch aufstellen, um die ILMT-Anforderungen zu erfüllen?
• Welche Möglichkeiten zur Stilllegung von SAP-Produkten bestehen?

Oft waren zahlreiche Beteiligte involviert, die zunächst auf einen gemeinsamen Wissensstand gebracht werden mussten.

Umsetzung: Maßgeschneiderte Formate für jede Fragestellung, enge Zusammenarbeit mit dem Lizenzmanagement, klar strukturierte Dokumentationen

Zur Lösungsfindung setzte HiSolutions auf maßgeschneiderte Formate: Workshops, tägliche Jour Fixes, Schulungen, Präsentationen, Angebotsanalysen, Preisrecherchen und Vertragssimulationen. Die Umsetzung erfolgte dabei stets im engen Schulterschluss mit dem Lizenzmanagement der NÜRNBERGER Versicherung. Ergänzend wurden für alle Beteiligten umfassende Dokumentationen erstellt – verständlich, nachvollziehbar und jederzeit abrufbar.

Ergebnis: Fundierte Entscheidungen, nachweisbare Kosteneinsparungen, neues Bewusstsein für den Wert professionellen Lizenzmanagements

Die gemeinsam erarbeiteten Grundlagen ermöglichten fundierte, kaufmännisch geprüfte Entscheidungen – ob bei Neulizenzierungen, Auditfragen, der Bewertung bestehender Nutzungsrechte oder Wartungsverlängerungen. Dank klarer Faktenlagen und praxisnaher Simulationen konnte sich die NÜRNBERGER handfeste Vorteile sichern. Gleichzeitig entstand unternehmensweit ein neues Bewusstsein für den Wert eines professionellen Lizenzmanagements.

Das sagt unser Kunde

Das interdisziplinäre Know-how und der Erfahrungsschatz von HiSolutions sind beeindruckend. Selbst bei den komplexesten Herausforderungen im Lizenzmanagement findet HiSolutions immer eine Lösung. Beim Kauf einer neuen IBM-Lösung war der HiSolutions-Berater sehr kompetent und wir haben durch seine Arbeit viel Geld eingespart!

Kai-Hagen Schmidt, Strategischer Lizenzmanager

Über die Nürnberger Versicherung

Die Nürnberger Versicherung ist ein deutsches Versicherungsunternehmen mit Sitz in Nürnberg. Der Konzern ist in den Bereichen Lebens-, Private Kranken-, Schaden-, Unfall- und Autoversicherung sowie im Finanzdienstleistungsbereich tätig, vorwiegend in Deutschland und Österreich.

Ausgangslage und Ziele

Der Statistische Verbund Deutschland ist eine Zusammenarbeitsstruktur des Statistischen Bundesamtes und der 14 Statistischen Ämter der Bundesländer. Er koordiniert die IT-Unterstützung für die Erstellung bestimmter amtlicher Statistiken in Deutschland.

Ein wichtiger Schritt bei der Erstellung von Statistiken ist die Datenaufbereitung: Bevor Daten in Statistiken genutzt werden können, müssen sie geprüft  und plausibilisiert werden – etwa auf Vollständigkeit, logische Konsistenz und realistische Werte. Nur so kann sichergestellt werden, dass die veröffentlichten Zahlen belastbar sind.

Der Statistische Verbund verfolgt die Strategie, die Wiederverwendbarkeit seiner IT-Produkte zu maximieren. Das Ziel war daher, eine moderne, flexible und skalierbare IT-Architektur zu entwickeln, welche die Anforderungen des Verbundes langfristig unterstützt und eine bessere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen statistischen Ämtern ermöglicht.

Umsetzung

HiSolutions begleitete das Projekt von der Analyse der bestehenden Systeme bis hin zur Entwicklung und Erprobung neuer Ansätze.

Dazu wurde zunächst die vorhandene Architektur analysiert, um Prozesse, Schnittstellen und Schwachstellen genau zu verstehen. Auf dieser Basis entstanden mehrere Lösungsoptionen. Eine davon basierte auf einer modernen Event-Streaming-Plattform als Data Backbone und konnte im Rahmen eines Proof of Concept (PoC) erfolgreich validiert werden.

Ein Beispiel: Statt starre Systeme nebeneinander zu betreiben, können mit der moderneren IT-Architektur unterschiedliche statistische Verfahren über ein gemeinsames Muster angesteuert werden. Das erleichtert nicht nur die Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern, sondern reduziert auch den Programmieraufwand erheblich. Im Rahmen eines Modernisierungsprojekts in Zusammenarbeit mit dem Statistikamt Nord setzte ein eigens aufgebautes Entwicklerteam die neuen Muster auf Basis von Open-Source-Komponenten um – eine pragmatische Entscheidung, um Kosten zu senken und die Abhängigkeit von proprietären Lösungen zu verringern.

Ergebnis

Das Projekt brachte greifbare Resultate: Ein praxiserprobtes Lösungsmuster, das künftig die Grundlage für die Aufbereitung dezentraler Bundesstatistiken im Statistischen Verbund bilden kann. Aus diesem Muster entstand ein Softwareprodukt, das sich bereits im Vorproduktionsstadium befindet.

Außerdem konnte eine konkrete Roadmap entwickelt werden, die zeigt, wie weitere IT-Serviceangebote Schritt für Schritt umgesetzt werden können.

Doch das Wichtigste: Die Zusammenarbeit mit HiSolutions hat nachhaltig Früchte getragen. Der Verbund ist nun in der Lage, strategische Vorgaben aus der Führungsebene direkt in wiederverwendbare Muster und Produkte auf Projektebene umzusetzen. Das ist ein bedeutender Schritt hin zu mehr Standardisierung, besserer Zusammenarbeit und spürbar mehr Effizienz.

Das sagt unser Kunde

„Mit der neuen Architektur sind wir in der Lage, besser zusammenzuarbeiten und Fachverfahren zur Plausibilitätsprüfung dezentraler Bundesstatistiken effizienter zu erstellen – das ist für den gesamten Verbund ein großer Fortschritt.“

Martin Woitalla
Projektleiter IT.NRW / Statistischer Verbund

Über den Statistischen Verbund Deutschland

Der Statistische Verbund Deutschland vereint das Statistische Bundesamt (Destatis) und die 14 Statistischen Ämter der Länder. Gemeinsam sind sie für die Erstellung sowie Bereitstellung amtlicher Statistiken zuständig – und sichern so die Qualität, Vergleichbarkeit und Aktualität zentraler Daten für Deutschland.

Der Wirtschaftsrat der CDU e.V. gibt damit den Startschuss für einen Zukunftsentwurf, der ein widerstandsfähiges, vernetztes und eigenständiges digitales Deutschland anstrebt. Unter der maßgeblichen Initiative von @Timo Kob, Leiter der Bundesfachkommission Cybersecurity im Wirtschaftsrat, @HiSolutions Gründer und Vorstand, wurde auf dieser Veranstaltung nicht nur diskutiert, sondern aktiv an einer gemeinsamen Vision gearbeitet und der Weg dorthin skizziert.

Timo Kob: „Das, was diese Veranstaltung besonders macht, ist, dass es jetzt eigentlich erst losgeht. […] Dies als Diskussionspapier in den politischen Prozess einzubringen – das ist die Aufgabe der Bundesfachkommission in den nächsten Monaten.“

Zu den hochkarätigen Speakern zählten:

• Claudia Plattner, Präsidentin des BSI
• Prof. Dr. Kristina Sinemus, Hessische Ministerin für Digitalisierung und Innovation
• Thomas Jarzombek, Parlamentarischer Staatssekretär

…und über 60 weitere Experten aus Bundestag, Verwaltung, Bundeswehr, BDI, @Bitkom, @AWS, T-Systems, Google Cloud und mehr.

Schauen Sie jetzt in die YouTube-Playlist, teilen Sie und gestalten Sie die digitale Zukunft mit: https://www.youtube.com/playlist?list=PLEnTDCi_wQ6JlwdljtFoqH1IR5yZpuqiD

Seit fast 13 Jahren arbeiten Hiscox und HiSolutions eng zusammen, um Versicherungskunden finanziellen Schutz und zuverlässige praktische Hilfe im Schadensfall zu bieten. HiSolutions ist seit vielen Jahren exklusiver Partner von Hiscox, insbesondere im Bereich Krisenmanagement und Incident Response von Cyber-Großschäden, sodass sowohl Privatkunden als auch Unternehmen des Versicherers im Schadensfall von der Expertise des Beratungshauses profitieren.

Die Kombination aus maßgeschneiderten Versicherungslösungen und der Expertise aus der IT-Sicherheitsberatung hat sich in der Praxis vielfach bewährt. Darum ist die Fortführung dieser wirksamen Beziehung der nächste logische Schritt. Zu diesem bedeutsamen Anlass kamen beide Parteien im Berliner Büro der Unternehmensberatung zusammen, um die offizielle Vertragsverlängerung durchzuführen und damit die Fortsetzung ihrer erfolgreichen Partnerschaft zu besiegeln.

„Die Verlängerung unserer langjährigen Partnerschaft mit HiSolutions ist ein starkes Signal an unsere Kunden, dass sie im Schadensfall weiterhin auf die Unterstützung von erfahrenen Fachleuten zählen können“, sagt Maximilian Heidbrink, Director Claims Hiscox Deutschland.

Beide Firmen verbindet nicht nur eine über die Jahre entstandene freundschaftliche Partnerschaft, sondern auch eine gemeinsame Mission. So betont auch Timo Kob, Gründer und Vorstand bei HiSolutions, die Bedeutung der Kooperation: „Cyber-Risiken lassen sich nur durch ein Zusammenspiel aus technischer Expertise und wirtschaftlichem Verständnis effektiv managen“.

Weitere Informationen und Kontakt zum Beratungsportfolio von HiSolutons:

https://www.hisolutions.com/security-consulting/cybersecurity

ZIELE

Übergreifendes Lizenzmanagement im Bund ermöglichen. Kosten einsparen.
In Zeiten massiver Haushaltslücken und knapper öffentlicher Kassen im Bund bildet ein einheitliches, behördenübergreifendes Lizenzmanagement einen wesentlichen Hebel für signifikante Kosteneinsparungen. Dafür mussten auf technisch-organisatorischer sowie juristischer Ebene die Grundlagen geschaffen werden. 

HERAUSFORDERUNGEN

Fehlende Transparenz und Instrumente. Einhaltung des Ressortprinzips.
Wie der Bundesrechnungshof bereits in einem früheren Bericht bemängelte, fehlte eine übergreifende Transparenz zwischen den Bundesbehörden, um deren Softwareeinsatz wirtschaftlich steuern und Abhängigkeiten frühzeitig entgegenwirken zu können. Um diese Transparenz zu ermöglichen, mussten zunächst entsprechende Instrumente – sowohl für die Behörden selbst, als auch für das übergreifende Lizenzmanagement – etabliert werden. 

UMSETZUNG

Rahmen- und Tool-Konzept sowie dezentrales Lizenzmanagement-Konzept entwickelt und veröffentlicht. SAM-Tool für Bundesbehörden einsetzbar.
Das Projekt liegt im Zuständigkeitsbereich des Bundesministeriums des Innern und für Heimat (BMI). Dieses hat HiSolutions im Verbund mit der Wirtschaftskanzlei Taylor Wessing als Beratungsteam beauftragt, die Schaffung eines einheitlichen Lizenzmanagements im Bund technisch-organisatorisch wie juristisch zu begleiten. Der Prüfbericht des BRH zum Lizenzmanagement und die parallel durchgeführte IT-Konsolidierung auf Bundesebene waren Einstiegspunkte, um ein Mandat für die Umsetzung zu erhalten. 

Im ersten Schritt entwickelte das Projektteam 2021 ein umfassendes Rahmenkonzept für die Projektgrundlagen und ein Toolkonzept für ein Software Asset Management (SAM). Um die Behörden dezentral zu stärken, wurde ein weiteres Konzept erstellt, das den Aufbau eines behördeninternen Lizenzmanagements beschreibt. Alle Konzepte wurden durch das CIO-Board beschlossen und sind veröffentlicht.

Im Oktober 2024 startete darauf aufbauend der Flächenrollout des SAM-Tools des Bundes für Bundesbehörden.  

ERGEBNIS

LM-Konzepte & Tools für Behörden. Rasche Umsetzung durch CIO Board-Beschlüsse. Mehr Rechtssicherheit.
Im Projektverlauf wurde „Unmögliches“ möglich gemacht: Bundesbehörden verfügen nun über einen Methodenbaukasten für ein dezentrales Lizenzmanagement (DLM). Damit stehen ihnen alle relevanten Instrumente zur Verfügung:

• Behörden können sich selbst befähigen: Konzepte & Tools für den Lizenzmanagement-Betrieb stehen bereit. 
• Über Rahmenverträge können sich die Behörden bei der Umsetzung  unterstützen lassen. 
• Für jeden Bedarfsträger steht ein einheitliches Software Asset Management-Tool abrufbereit im Kaufhaus des Bundes zur Verfügung. Dieses bildet auch die Grundlage für zentrale Lageberichte. 
• Eine Lizenzmanager Community befindet sich in der Aufbauphase.
• Eine Zentralstelle für das Lizenzmanagement (ZLB) auf Bundesebene ist konzipiert und umsetzungsbereit. Bis zur Einführung werden diese Aufgaben kommissarisch in einer eigens dafür geschaffenen Geschäftsstelle LM Bund ausgeführt.
• Alle notwendigen Konzepte wurden durch das CIO Board beschlossen.

FAZIT

Im Umfeld heterogener, verzweigter IT-Landschaften konnten im Projektverlauf wegweisende Meilensteine realisiert werden. Das umfassende Instrumentarium kann nicht nur auf Bundesebene eingesetzt werden, sondern auch bei vergleichbaren Problemstellungen in den Ländern und Kommunen unterstützen.

„Das Projekt Lizenzmanagement Bund bringt uns im Bund durch effektive Strukturvorgaben und IT-Unterstützung einen wichtigen Schritt in Richtung einheitliches und wirtschaftlicheres Lizenzmanagement voran. Die Konzepte sind überwiegend öffentlich zugänglich und stehen so als Vorlage und Ideengeber auch anderen Interessierten, wie Ländern und Kommunen, zur Verfügung." sagt Raik Ruhmer, Projektleitung Lizenzmanagement, Bund im BMI

Bewährte Expertise im Verbund: HiSolutions und Taylor Wessing

Die Etablierung eines bundesweiten Softwarelizenzmanagements erfordert sowohl technisch-organisatorische als auch juristische Expertise. Deshalb war es im Projektverlauf von großem Vorteil, dass HiSolutions und Taylor Wessing seit vielen Jahren in einer großen Anzahl von Projekten eng und integriert in gemischten  Teams zusammenarbeiten. So konnte dem BMI-Projekt je nach konkretem Fall entsprechende Expertise sofort zur Verfügung gestellt werden. Damit konnten stets die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden.