Die Diskussion über Künstliche Intelligenz erreicht eine neue Stufe. Lange stand die Frage im Mittelpunkt, wie zuverlässig ein Modell Informationen analysiert oder Inhalte erstellt. Mit KI-Agenten verändert sich der Maßstab: Sie können auf Anwendungen zugreifen, Werkzeuge nutzen, Entscheidungen vorbereiten und innerhalb vorgegebener Prozesse Aktionen auslösen.

Gerade im Finanzbereich eröffnet das erhebliche Potenziale. Rechnungen lassen sich priorisieren, Ausnahmen schneller erkennen, Zahlungseingänge zuordnen oder überfällige Forderungen systematischer bearbeiten. Doch je stärker KI in die operative Ausführung eingreift, desto weniger reicht es aus, nur die Qualität ihrer Ergebnisse zu bewerten. Unternehmen müssen ebenso nachvollziehen können, worauf ein Agent zugreift, welche Aktion er ausführt und wann ein Mensch eingreifen muss.

Deshalb stellt sich nicht die Frage, wie viel Autonomie technisch möglich, sondern unter klaren, überprüfbaren Bedingungen verantwortbar ist.

Die eigentliche Gefahr liegt in unklaren Handlungsräumen

Jüngste Sicherheitsvorfälle haben der Debatte zusätzliche Dringlichkeit verliehen. In Testumgebungen gelangten fortgeschrittene Modelle über technische Schwachstellen auf externe Systeme. Die populäre Beschreibung, die KI sei „ausgebrochen“, greift jedoch zu kurz. Die Modelle entwickelten keinen eigenen Willen, sondern verfolgten ein vorgegebenes Ziel in einer Umgebung, deren technische und organisatorische Grenzen nicht ausreichend wirksam waren.

Für Unternehmen liegt darin die wichtigere Erkenntnis: Ein leistungsfähiges System kann unerwünschte Ergebnisse erzeugen, wenn Zielsetzung, Zugriffsrechte und Kontrollmechanismen nicht präzise aufeinander abgestimmt sind.

Viele Unternehmen führen KI derzeit punktuell ein. Die Kreditorenbuchhaltung nutzt eine Lösung zur Rechnungsverarbeitung, das Forderungsmanagement ein anderes System zur Priorisierung von Kundenkonten und der Einkauf eine weitere Anwendung für Lieferantendaten. Jede Lösung kann lokal Effizienz schaffen. In der Summe entsteht jedoch schnell eine fragmentierte Landschaft aus Agenten, Schnittstellen und Berechtigungskonzepten.

Damit stellen sich mehrere Fragen: Wer darf auf welche Daten zugreifen? Welche Aktionen darf ein Agent eigenständig ausführen? Welche Entscheidung benötigt eine Freigabe? Wie werden Aktivitäten dokumentiert? Wer trägt die Verantwortung, wenn mehrere Systeme an einem Vorgang beteiligt sind?

Sobald ein Agent nicht nur Empfehlungen ausspricht, sondern Stammdaten verändert, Nachrichten versendet oder Transaktionen anstößt, werden diese Fragen geschäftskritisch.

Orchestrierung ist mehr als Integration

Orchestrierung darf deshalb nicht allein als technische Verbindung von Anwendungen verstanden werden. Sie muss auch Regeln, Verantwortlichkeiten und Kontrollmechanismen über Prozessgrenzen hinweg koordinieren. Dafür braucht es klare Prinzipien: Jeder Agent benötigt eine eindeutige Identität. Berechtigungen sollten auf das tatsächlich erforderliche Maß begrenzt sein. Jede Aktion muss nachvollziehbar protokolliert werden. Sensible Vorgänge benötigen definierte Freigabe- und Eskalationswege. Und Unternehmen müssen in der Lage sein, Rechte zu entziehen oder laufende Aktionen zu stoppen.

Gerade im Finanzbereich ist das entscheidend. Hier treffen sensible Daten, regulatorische Anforderungen und Entscheidungen mit unmittelbaren Auswirkungen auf Liquidität, Lieferanten und Kunden zusammen. Die Verantwortung kann daher weder allein bei der IT noch ausschließlich im Fachbereich liegen.

Der CIO muss sicherstellen, dass Identitäten, Zugriffe und Schnittstellen kontrollierbar bleiben. Der CFO definiert, welche Entscheidungen delegiert werden dürfen, welche Risikoschwellen gelten und wo menschliche Verantwortung unverzichtbar ist. Erst durch dieses Zusammenspiel entsteht ein belastbares Betriebsmodell für KI.

Kontrollierte statt maximaler Autonomie

Der Reifegrad eines Unternehmens zeigt sich künftig nicht daran, wie viele KI-Agenten es einsetzt oder wie viele Aufgaben diese ohne menschlichen Eingriff ausführen. Entscheidend ist, wie präzise ihre Handlungsräume definiert und überwacht werden.

Kontrollierte Autonomie bedeutet nicht, jeden Prozess durch zusätzliche Freigaben zu verlangsamen. Standardisierte, repetitive und reversible Vorgänge können weitgehend automatisiert ablaufen. Bei Ausnahmen, hohen finanziellen Auswirkungen oder unklaren Situationen bleibt der Mensch eingebunden. Die Technologie übernimmt Ausführung und Koordination, der Mensch behält Verantwortung und Entscheidungshoheit.

Unternehmen sollten die aktuelle Debatte deshalb weder ignorieren noch zum Anlass nehmen, KI-Initiativen grundsätzlich infrage zu stellen. Sie sollten sie als Aufforderung verstehen, nicht nur Modelle, sondern auch Berechtigungen, Prozessarchitekturen und Governance zu prüfen.Denn mehr Automatisierung führt nicht automatisch zu mehr Kontrolle. Ohne gemeinsame Steuerung kann sie neue Abhängigkeiten und Risiken schaffen. Richtig orchestriert können KI-Agenten dagegen Finanzprozesse leistungsfähiger machen, ohne Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu opfern.

Mehr zum Thema erfahren Sie auch am 8. Oktober in Hamburg. Bei Esker All Acccess wird der Einsatz von Agentic AI in Finance, Accounting & Customer Service aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Alle Informationen zur Veranstaltung finden Sie hier: Esker All Access 2026

Hinweis: Dieser Text wurde mit Hilfe von künstlicher Intelligenz erstellt.

Baker verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Vertrieb von Unternehmenssoftware und
-technologie. Im Laufe ihrer Karriere hat sie skalierbare Go-to-Market-Strategien entwickelt und Kunden dabei unterstützt, wichtige Finanzprozesse zu modernisieren, während sie gleichzeitig leistungsstarke Teams gefördert hat. Bei Esker wird Baker die Umsetzung der Go-to-Market-Strategien in Nordamerika, Europa und im asiatisch-pazifischen Raum stärken und die Wachstumsstrategien auf die KI-Fähigkeiten von Esker‘s Produktportfolio abstimmen.

„Was mich an Esker gereizt hat, war die Kombination aus einem hochmodernen Produktportfolio, einem starken Führungsteam und einer People-First-Kultur“, sagte Baker. „Als Global Chief Sales Officer freue ich mich darauf, auf dem bereits vorhandenen Fundament aufzubauen und unseren Teams zu helfen, noch effektiver zusammenzuarbeiten, um unseren Kunden einen außergewöhnlichen Mehrwert zu bieten.“

„Breannas kundenorientierte Denkweise und ihre Fähigkeit, kooperative Teams aufzubauen, machen sie zu einer hervorragenden Ergänzung für Esker“, sagte Emmanuel Olivier, Deputy CEO und Chief Revenue Officer bei Esker. „Ihre Führungsqualitäten und ihr Fachwissen werden entscheidend dazu beitragen, dass mehr Unternehmen den Mehrwert unserer Plattform erkennen, während wir unser globales Wachstum beschleunigen.“

Vor ihrem Wechsel zu Esker war Baker als Vice President of Sales für Nordamerika bei Medius tätig, wo sie Teams leitete, die Unternehmen bei der Automatisierung und Transformation ihrer Finanzprozesse unterstützten. Zuvor hatte sie Vertriebs- und Führungspositionen bei SAP Concur inne und erwarb dabei fundierte Fachkenntnisse in den Bereichen Finanztechnologie und Unternehmenstransformation.

Für Finanzorganisationen bedeutet dies, dass Anforderungen und Belastung weiter steigen, durch wachsende Fallzahlen, höhere Transparenzanforderungen und höhere regulatorische Komplexität – häufig bei unveränderter oder schrumpfender Personaldecke. In dieser Lage gewinnt künstliche Intelligenz an Bedeutung, da sie Prozesse stabilisiert und Fachkräfte entlastet, ohne den Charakter der Arbeit grundlegend zu verändern.

KI schafft Transparenz und verbessert Steuerungsgrundlagen

Unsicherheiten in der Cashflow- und Zahlungsprognose zählen zu den zentralen Belastungsfaktoren für Finanzabteilungen. KI‑Modelle analysieren historische Daten, Muster im Zahlungsverhalten und externe Einflussgrößen, um verlässlichere Vorhersagen zu ermöglichen.

Diese automatisierten Analysen erhöhen die Transparenz über Zahlungsrisiken und erwartete Liquiditätsströme. Die Steuerung des Working Capital wird robuster, selbst wenn operative Kapazitäten schwanken. Prognosen verlieren damit ihre Abhängigkeit vom Know-how einzelner Teammitglieder und bleiben auch in angespannten Personalsituationen stabil. Für Finanzverantwortliche entsteht ein belastbares Bild zukünftiger Entwicklungen. Dies wird besonders zum Vorteil, wenn kurzfristige Entscheidungen über Investitionen oder Maßnahmen zur Liquiditätssicherung anstehen.

Automatisierung entlastet Prozesse und stabilisiert Abläufe

Ein großer Teil der operativen Belastung im Order-to-Cash-Prozess resultiert aus repetitiven Tätigkeiten und hohen Volumina. KI‑gestützte Automatisierung wirkt hier als struktureller Entlastungsfaktor.

Im Forderungsmanagement identifizieren intelligente Priorisierungsmechanismen offene Posten mit hohem Risiko oder besonderer Dringlichkeit und strukturieren Aufgabenlisten entsprechend. Tätigkeiten mit geringer Bedeutung oder hohem Standardisierungsgrad lassen sich automatisch verarbeiten.

Auch in der Zahlungszuordnung, im Deductions Management oder in der Auftragsverarbeitung reduziert KI manuelle Recherchearbeiten, indem sie Muster erkennt, Dokumente zusammenführt und unvollständige Informationen ergänzt. Die Bearbeitung von E‑Mails, Bestellungen oder Zahlungsavisen wird durch automatische Klassifikation und Datenextraktion sowie KI-generierte Antwortvorschläge beschleunigt.

Das Ergebnis sind stabilere Abläufe, die weniger anfällig für Fehler und Ausfälle sind. Zudem können sich Debitorenteams stärker auf prioritäre, wertsteigernde oder komplexe Aufgaben fokussieren, während Routinearbeiten automatisiert ablaufen. Prozesse bleiben somit funktionsfähig, auch wenn Mitarbeitende vorübergehend ausfallen, Positionen unbesetzt bleiben oder die Fallzahlen kurzfristig steigen.

KI stärkt Organisationen im Umgang mit nachhaltigen Personalengpässen

Der zunehmende Personalmangel gilt laut KOFA-Fachkräftereport bereits heute als strukturelles Problem und wird sich in den kommenden Jahren unter anderem durch den demografischen Wandel weiter zuspitzen². KI wirkt diesem Trend nicht durch Substitution, sondern durch Entlastung entgegen. Wiederkehrende Aufgaben werden automatisiert, während qualifizierte Tätigkeiten wie Analyse, Bewertung oder Fallklärung stärker in den Mittelpunkt rücken.

Die Arbeitsbelastung sinkt, die Qualität der Ergebnisse steigt und die Abhängigkeit von individuellem Fall-Knowhow nimmt ab. Gleichzeitig verbessert sich das Arbeitsumfeld: weniger Überstunden, klarere Prioritäten und höhere Transparenz sowie ein größerer Anteil anspruchsvoller Tätigkeiten. Das stärkt die Bindung bestehender Fachkräfte und erhöht die Attraktivität der Finanzorganisation – ein wesentlicher Faktor, um Mitarbeitende langfristig zu halten, so der KOFA-Fachkräftereport².

Unternehmen profitieren von einer resilienteren Struktur, die auch bei dauerhaft knappen Personalressourcen handlungsfähig bleibt.

Fazit

Der Einsatz künstlicher Intelligenz im Finanzbereich entwickelt sich zu einem entscheidenden Hebel, um den Herausforderungen des Fachkräftemangels zu begegnen. KI verbessert Prognosen, stabilisiert Abläufe und entlastet Teams von repetitiven Aufgaben. Finanzorganisationen gewinnen dadurch an Effizienz, Transparenz und Widerstandsfähigkeit.Cloud-basierte Plattformlösungen wie Esker unterstützen diese Entwicklungen und automatisieren mittels KI-gestützten Funktionen Finanzprozesse nachhaltig. In einem Umfeld knapper Ressourcen und steigender Anforderungen wird KI damit zu einem zentralen Baustein einer zukunftsfähigen Finanzorganisation.

Quellen:

¹ https://www.kfw.de/…äftebarometer/KfW-ifo-Fachkraeftebarometer_2025-10.pdf

² https://www.iwkoeln.de/…

Steigende Finanzierungskosten und anhaltende wirtschaftliche Unsicherheit haben das Net Working Capital wieder ganz nach oben auf die Agenda vieler CFOs gebracht. Liquidität ist heute nicht mehr nur eine Kennzahl des Finanzbereichs, sondern ein strategischer Faktor für Stabilität, Investitionsfähigkeit und Resilienz.

Die meisten Unternehmen kennen die klassischen Hebel seit Jahren: Zahlungsziele verlängern, Forderungen schneller eintreiben oder Bestände reduzieren. Dennoch bleiben viele Initiativen hinter den Erwartungen zurück.

Der Grund liegt häufig nicht in fehlenden Maßnahmen, sondern darin, wo diese ansetzen. Viele Optimierungsansätze konzentrieren sich auf externe Faktoren – also auf Kunden, Lieferanten oder Marktbedingungen. Damit sind sie zwangsläufig von Akteuren abhängig, die sich nicht direkt steuern lassen. Zahlungsbedingungen müssen regelmäßig neu verhandelt werden, Lieferanten reagieren sensibel auf längere Fristen und Kunden erwarten zunehmend Flexibilität.

Der größte Hebel liegt häufig im eigenen Einflussbereich

Gleichzeitig bleibt ein Bereich oft unterbelichtet: die eigenen Prozesse.

Gerade im Order-to-Cash-Prozess entstehen Verzögerungen, Medienbrüche und manuelle Tätigkeiten, die sich direkt auf den Cash Conversion Cycle auswirken. Von der Kreditprüfung über die Rechnungsstellung bis zur Zahlungszuordnung können bereits kleine Ineffizienzen erhebliche Auswirkungen auf Transparenz, Durchlaufzeiten und Liquidität haben.

Ein Beispiel ist die Zuordnung eingehender Zahlungen. In vielen Unternehmen erfolgt dieser Schritt noch immer mit hohem manuellem Aufwand. Fehlerhafte Referenzen, unvollständige Informationen oder unterschiedliche Datenquellen führen dazu, dass qualifizierte Mitarbeitende Zeit für administrative Tätigkeiten aufwenden, anstatt sich auf Analyse und Steuerung zu konzentrieren.

Genau hier gewinnen Automatisierung und KI an Bedeutung. Nicht als Selbstzweck, sondern dort, wo hohe Volumina, Ausnahmen und unstrukturierte Daten eine effiziente Bearbeitung erschweren. Der eigentliche Nutzen liegt dabei weniger in der Technologie selbst als in einer höheren Prozessqualität, besseren Daten und mehr Transparenz über den Cashflow.

Hinzu kommt eine weitere Herausforderung: Die meisten Unternehmen bewegen sich heute nicht in einer einheitlichen ERP-Welt. Historisch gewachsene Systemlandschaften, unterschiedliche Instanzen und lokale Lösungen machen eine durchgängige Steuerung oft schwierig. Umso wichtiger werden Ansätze, die Prozesse standardisieren und automatisieren können, ohne bestehende Systeme grundlegend ersetzen zu müssen.

Liquidität wird zunehmend operativ entschieden

Für CFOs und Treasury-Verantwortliche ergibt sich daraus eine zentrale Erkenntnis: Nachhaltige Verbesserungen im Net Working Capital entstehen heute weniger durch einzelne Maßnahmen als durch die Fähigkeit, Prozesse durchgängig transparent, steuerbar und skalierbar zu gestalten.

Welche Potenziale dabei insbesondere in den Order-to-Cash-Prozessen liegen und warum viele Unternehmen dort noch ungenutzte Reserven besitzen, haben Horváth und Esker im Rahmen einer gemeinsamen Analyse zum Net Working Capital Management näher untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die größten Liquiditätshebel häufig dort liegen, wo Unternehmen den größten Einfluss besitzen – in ihren eigenen Prozessen.

Damit rückt eine zentrale Frage in den Mittelpunkt: Wie kann das Office of the CFO in einem dauerhaft instabilen Umfeld agil sein, ohne an Steuerbarkeit zu verlieren?

Ein wesentlicher Stolperstein zeigt sich in den Folgen jahrelanger Digitalisierungswellen: Statt Vereinfachung ist vielerorts eine schwer beherrschbare Komplexität entstanden. Fragmentierte ERP‑Landschaften, isolierte Tools und getrennte Datenwelten führen zu Silos, Mehraufwänden und Reibungsverlusten. Selbst stark digitalisierte Unternehmen kämpfen weiterhin mit unstrukturierten Daten, manueller Dokumentenextraktion und überfüllten Shared Inboxes: Faktoren, die Transparenz und Geschwindigkeit ausbremsen. Kritisch betrachtet zeigt sich: Die Herausforderung liegt nicht im Mangel an Technologie, sondern im fehlenden architektonischen Zusammenhang. Unternehmen, die den Fokus auf verbindende Plattformen und integrierte Prozessflüsse legen, schaffen dagegen spürbar robustere Entscheidungsfähigkeit, insbesondere in volatilen Situationen.

Strukturelle Hindernisse in Finance und die Verschiebung der Verantwortlichkeiten

Gleichzeitig verändert sich die Struktur der Finanzorganisation selbst. Traditionelle vertikale Funktionsgrenzen, etwa Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Treasury oder Controlling, passen nicht mehr zu Geschäftsmodellen, die über Ende‑zu‑Ende‑Prozesse gesteuert werden müssen. Wertschöpfung entsteht transversal, nicht vertikal. Somit verschiebt sich die Rolle des Office of the CFO weg von der Optimierung einzelner Funktionen hin zur Orchestrierung gesamter Wertströme wie Order‑to‑Cash oder Source‑to‑Pay. Diese Entwicklung verstärkt auch die Zusammenarbeit zwischen CFO‑ und CIO‑Rolle, da Entscheidungen zu KI, Cloud und Datenarchitekturen zunehmend gemeinsam getroffen werden, nicht nur technologisch, sondern strategisch.

Der technologische Wandel verschärft wiederum eine zweite Kernfrage: Wie viel Automatisierung und KI sind sinnvoll und ab welchem Punkt erzeugen sie neue Risiken?

Intelligente Technologien erweitern die Finanzfunktion erheblich: Ein Großteil der CFOs stuft KI als essenziell ein, während Automatisierung das Modell traditioneller Finanzarbeit transformiert. Agentenbasierte Systeme, die Prozesse eigenständig steuern, markieren einen qualitativen Sprung. Sie erhöhen Durchsatz und entlasten Teams, bergen aber Anforderungen an Governance, Compliance und eine belastbare Datenbasis.

Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass essenzielle Funktionen wie Reporting, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung vielerorts überraschend manuell geblieben sind. Unstrukturierte Daten und isolierte Prozesse verhindern, dass Automatisierung tiefgreifend wirkt. Das verdeutlicht, dass nachhaltige Wirkung aus konsistenter Prozess‑ und Datenarchitektur entsteht, nicht aus punktuellen Tool‑Einführungen.

Von Technologie zu echter Agilität: Warum die Architektur entscheidet

Vor diesem Hintergrund gewinnt ein architektonischer Ansatz an Bedeutung: ein Office of the CFO, das Stabilität und Anpassungsfähigkeit strukturell verbindet. Standardisierung schafft Verlässlichkeit, Automatisierung reduziert Routinen, und Integration stellt sicher, dass Informationsflüsse nicht an Abteilungsgrenzen enden. Unternehmen, die diesen Weg konsequent verfolgen, entwickeln eine Finanzfunktion, die Unsicherheiten antizipiert, Szenarien schnell simuliert und Entscheidungen datenbasiert beschleunigt.

Damit verändert sich auch die Investitionslogik: Weg von Initiativen getriebenen Effizienzprojekten, hin zu konsistenten Plattform‑, Cloud‑ und Datenstrategien, die Skalierbarkeit, Governance und Geschwindigkeit zugleich ermöglichen.

Diese Entwicklung prägt auch die Kompetenzen, die Finanzteams benötigen. Analytische, technologische und prozessuale Fähigkeiten werden zu zentralen Bausteinen. Finance wächst enger mit IT und Operations zusammen. Parallel setzt sich ein kontinuierlicher, wertorientierter Blick auf Portfolios und Ressourcen durch, anstelle statischer Budgetlogiken. CFOs werden zu Wachstums‑ und Transformationsarchitekten, die nicht auf Veränderungen reagieren, sondern sie gestalten.

Finanzführung als gestaltende Kraft – nicht als reaktive Instanz

Die Finanzfunktion entwickelt sich zunehmend zu einer Instanz, die Handlungsfähigkeit im Unvorhersehbaren ermöglicht. CFOs fungieren als strategische Architekten, die Technologien, Prozesse und Organisation so ausrichten, dass Unternehmen widerstandsfähiger, lernfähiger und agiler werden. Wer diese Rolle aktiv annimmt, verankert Agilität als Prinzip der Organisation und nicht als kurzfristige Reaktion, sondern als strukturelle Fähigkeit, Stabilität und Anpassung intelligent zu verbinden.

Quellen:

McKinsey – Toward the long term: CFO perspectives on the future of finance

Deloitte – Finance Trends 2026

PwC – What’s important to the CFO

EY – The EY CFO Agenda

Gartner – „Finance Top Priorities for CFOs

Da globale Lieferketten zunehmend von Regulierungsbehörden, Investoren und Verbrauchern unter die Lupe genommen werden, stehen Unternehmen unter Druck, ethische und nachhaltige Praktiken in ihren Beschaffungsnetzwerken sicherzustellen. Durch die direkte Integration der EcoVadis-Nachhaltigkeitsbewertungen in Esker Supplier Management erhalten Unternehmen Echtzeit-Einblicke in die ökologische, soziale und ethische Leistung ihrer Lieferanten – alles über eine einzige, zentrale Plattform. 

Dank dieser Zusammenarbeit können Unternehmen eine Reihe strategischer Vorteile nutzen, die sowohl die Beschaffungsprozesse als auch die ESG-Leistung verbessern, indem sie:

• Lieferanten-Onboarding optimieren: EcoVadis-Bewertungen automatisch während des Onboarding-Prozesses abrufen und anzeigen, um von Anfang an fundierte Entscheidungen zu treffen.
• Risikomanagement verbessern: ESG-bezogene Risiken in der Lieferkette anhand aktueller Nachhaltigkeitsdaten identifizieren und mindern.
• Compliance und Berichterstattung stärken: Regulatorische Anforderungen und Unternehmensziele im Bereich Nachhaltigkeit mit prüfbaren, extern verifizierten Daten unterstützen.
• Lieferantenbindung fördern: Kontinuierliche Verbesserung durch das Teilen von Leistungsinformationen und die Förderung transparenter Lieferantenbeziehungen anregen.

„Diese Integration ist ein Wendepunkt für Einkaufsteams, die operative Effizienz mit Nachhaltigkeitszielen in Einklang bringen wollen“, erläutert Catherine Dupuy-Holdich, Senior Product Manager bei Esker. „Indem wir EcoVadis-Bewertungen in unsere Lieferantenmanagement-Lösung einbinden, ermöglichen wir unseren Kunden, intelligentere und verantwortungsvollere Beschaffungsentscheidungen zu treffen und die Komplexität ihrer Workflows zu verringern.“

„Diese Partnerschaft mit Esker ist ein bedeutender Schritt in unserer Mission, Lieferketten transparenter, resilienter und nachhaltiger zu gestalten“, sagt Annette Gevaert, SVP Alliances & Strategic Initiatives bei EcoVadis. „Durch die direkte Integration unserer Lösung in die Esker-Plattform statten wir Einkaufsteams mit den Tools aus, die sie benötigen, um proaktiv Lieferketten- und Nachhaltigkeitsrisiken zu identifizieren und zu managen. Sie spiegelt auch unser strategisches Engagement wider, unsere Fähigkeiten in Partner-Ökosysteme einzubetten, die systemische Veränderungen in globalen Liefernetzwerken vorantreiben.“

Die EcoVadis-Integration ist ab sofort für alle Esker-Supplier-Management-Kunden weltweit verfügbar.

Über EcoVadis

EcoVadis ist ein werteorientiertes Unternehmen, das sich der Aufgabe verschrieben hat, weltweit Nachhaltigkeitsintelligenz in jede geschäftliche Entscheidung zu integrieren. Im Jahr 2024 akquirierte EcoVadis Ulula, eine führende Plattform für Arbeitnehmerstimmen, die die Fähigkeiten zur Unterstützung der Due-Diligence im Bereich der Menschenrechte stärkt. Mit globalen, vertrauenswürdigen und umsetzbaren Bewertungen verlassen sich Unternehmen jeder Größe in 250 Branchen und 185 Ländern auf die detaillierten Einblicke von EcoVadis, um ESG-Vorschriften einzuhalten, Treibhausgasemissionen zu reduzieren und die Nachhaltigkeitsleistung ihres Unternehmens und ihrer Wertschöpfungskette in zu verbessern. Marktführer wie Johnson & Johnson, L’Oréal, Unilever, Bridgestone, BASF und JPMorgan gehören zu den über 175.000 Unternehmen, die die Bewertungen, Risiko- und CO₂-Management-Tools sowie die E-Learning-Plattform von EcoVadis nutzen, um ihren Weg zu Resilienz, nachhaltigem Wachstum und positiver Wirkung weltweit zu beschleunigen. Mehr erfahren Sie unter: ecovadis.com oder LinkedIn.

Eine langjährige Partnerschaft für operative Exzellenz und regulatorische Vorbereitung

Im Jahr 2014 führte McDonald’s eine globale Richtlinie mitstrengen Anforderungen an die Rückverfolgbarkeit von Media-Einkäufen ein, der größten Budgetkategorie der EIG. Für McDonald’s Force war dies eine bedeutende Herausforderung: Ein erwarteter Anstieg des Lieferantenrechnungsvolumens um 50 % ohne Aufstockung der Personalressourcen. Um diese Anforderungen zu erfüllen, entschied sich McDonald’s Force für Esker Accounts Payable, um den Rechnungsprozess zu automatisieren und eine verlässliche Audit‑Trail-Struktur aufzubauen.

Was zunächst als Reaktion auf äußere Anforderungen begann, entwickelte sich schnell zu einer umfassenden Digitalisierungsstrategie. Nach der Einführung der Automatisierung des Rechnungseingangs weitete McDonald’s Force die Partnerschaft 2015 aus und automatisierte mit Esker Procurement den Beschaffungsprozess. 2022 folgte die Implementierung von Esker Supplier Management, um die letzten papierbasierten Prozesse zu eliminieren und finanzielle Kontrolle und Transparenz weiter zu stärken.  

Seit 2025 bereitet sich McDonald’s Force zudem aktiv auf die anstehende E‑Rechnungsreform in Frankreich vor, gestützt auf die langjährige Esker-Partnerschaft und die Agilität der Lösungen.

KI und Automatisierung zur Steigerung von Performance und finanzieller Sicherheit

Nahtlos in das Cegid-ERP-System integriert, haben Esker’s Lösungen die operative Effizienz in sämtlichen Finanzprozessen von McDonald’s Force neu definiert. Heute werden 80 % der Einkäufe durch Bestellungen abgedeckt, was die Buchhaltungsprozesse beschleunigt und gleichzeitig größere Transparenz über finanzielle Verpflichtungen ermöglicht. Neben Effizienzgewinnen wurde auch die Sicherheit deutlich verbessert.  

Durch die Automatisierung des Lieferantenmanagements konnte McDonald’s Force die Überprüfung von Bankdaten und rechtlichen Informationen standardisieren und so das Risiko von Betrugsfällen erheblich reduzieren.  

Die digitale Basis ermöglicht es McDonald’s Force, die französische E‑Invoicing-Reform mit Zuversicht anzugehen und die kontinuierliche Prozessoptimierung weiterzuführen. Dank Esker’ s Technologien konnte McDonald’s Force messbare Verbesserungen der finanziellen Performance erzielen, darunter:

• Schnellere Verarbeitung und Zahlung von Rechnungen
• Verbesserte interne Zusammenarbeit durch standardisierte Beschaffungs- und Rechnungsworkflows
• Sichere Transaktionen durch systematische Bankkonto-Verifizierung
• Größere Transparenz und Kontrolle über finanzielle Verpflichtungen
• Höhere regulatorische Bereitschaft, einschließlich kommender E‑Invoicing‑Vorgaben

„Esker unterstützt uns seit über 10 Jahren mit Lösungen, die sich gemeinsam mit unseren Bedürfnissen weiterentwickelt haben“, sagt Cyrille Maton, Financial Control Manager bei McDonald’s Force. „Automatisierung ermöglicht es uns, Papier zu eliminieren, unsere finanziellen Verpflichtungen zu sichern und die Buchhaltungsprozesse zu beschleunigen. Diese Partnerschaft hilft uns, Marktentwicklungen vorauszusehen und weiterhin Mehrwert für unsere Restaurants zu schaffen.“  

„Die Entwicklung von McDonald’s Force zeigt genau, was wir bei Esker erreichen möchten: Finanzteams dabei zu unterstützen, zu Treibern von Resilienz und Wachstum zu werden“, ergänzt Thomas Honneger, Head of Sales France bei Esker. „In den vergangenen zehn Jahren haben wir ihnen geholfen, eine Traceability‑Anforderung in eine intelligente End-to-End‑Automatisierung zu verwandeln. Ein Unternehmen dieser Größenordnung auf seinem Weg zur E‑Invoicing-Reform 2026 zu unterstützen, zeigt, wie Vertrauen und Innovation echte finanzielle Leistungsfähigkeit vorantreiben können.“

Über McDonald’s Force

McDonald’s Force ist eine 1979 gegründete Wirtschaftliche Interessengruppe (EIG). Sie organisiert Werbe- und Promotion-Aktivitäten für die McDonald’s Restaurants in Frankreich. Jedes Jahr verantwortet das EIG über 150 nationale Kampagnen mit einem Finanzteam von nur acht Mitarbeitenden. 

Die Illusion des “Wir haben noch Zeit”

Viele Organisationen betrachten die E-Rechnungspflicht immer noch als isolierte gesetzliche Anforderung, die sich in bestehende Prozesse integrieren lässt. Doch das greift zu kurz. Die strukturierten XML-Daten, die EN-16931-konforme Formate wie XRechnung oder ZUGFeRD erzeugen, sind nicht nur ein technisches Format — sie sind ein Katalysator für Automatisierung. Denn: Ein strukturierter Rechnungsdatensatz ist im Kern ein Automatisierungsdatensatz. Wer E-Rechnungen empfängt und sendet, legt automatisch das Fundament für Touchless Processing, KI-gestützte Validierungen, automatisierte Buchungen und deutlich transparentere End-to-End-Prozesse. Was heute eine gesetzliche Pflicht ist, wird morgen zum Effizienzstandard und übermorgen zum Wettbewerbsfaktor.

Das Jahr, in dem Finance & IT eine strategische Entscheidung treffen müssen

Für große Unternehmen mit heterogenen ERP-Landschaften, Tausenden Lieferanten und komplexen Source-to-Pay (S2P)- und Order-to-Cash (O2C)-Prozessen ist 2026 das entscheidende Transformationsjahr.

Warum?

• Die Übergangsfristen enden 2026.
• Die Sendepflichten steigen 2027 abrupt an.
• Ab 2028 gibt es keine Rückfallebenen mehr.
• Die EU-Initiative ViDA wird E-Rechnungsdaten zum Kern zukünftiger Meldepflichten machen — Echtzeit statt Periodenabschluss.

Damit wird klar: Wer 2026 nur verwaltet, wird 2027 überfordert sein und 2028 hinterherlaufen. Unternehmen können sich nicht länger leisten, E-Invoicing als reines IT-Jahresthema oder Compliance-Add-on zu betrachten.

Die E-Rechnung ist kein Ziel — sie ist der Startpunkt

E-Rechnungspflicht bedeutet nicht: „Wir müssen jetzt den Rechnungsversand umstellen.“ E-Rechnungspflicht bedeutet: „Wir haben endlich einen Anlass, S2P und O2C neu zu denken.“ Die strukturierten Daten ermöglichen erstmals durchgängige Automatisierung:

Im Source-to-Pay (S2P):

• Automatisierte Dreifachprüfung
• Dunkelbuchungsquoten, die realistisch zweistellig werden
• Eliminierung manueller Validierungen
• Lieferantenportale für kollaborative Prozesse
• Transparente Spend-Kontrolle

Im Order-to-Cash (O2C):

• Vollautomatisierte Rechnungsverteilung
• Kürzere DSO durch verbesserte Cash Application
• Effektive Dispute-Workflows
• Höhere Datenqualität für Kredite, Risiko & Collections

Diese Automatisierung ist kein Bonus, sie ist Konsequenz der strukturierten Rechnungsformate. Wer jetzt investiert, profitiert doppelt: Compliance + Transformation.

Cloud-First ist kein Trend — es ist die Voraussetzung

Die globale Regulierungslandschaft entwickelt sich schneller, als On-Premise-Systeme aktualisiert werden können. Mit Ländern, die jährlich neue Formate, Plattformen, Clearance-Modelle oder PEPPOL-Erweiterungen einführen, ist klar: Ohne Cloud können internationale Unternehmen regulatorisch nicht mehr Schritt halten.

Eine cloudbasierte, standardisierte Plattform bietet:

• automatische Updates,
• globale Format- und Länderunterstützung,
• Skalierung für Millionen Dokumente,
• integrationsfähige APIs,
• Echtzeit-Transparenz,
• geringere IT-Belastung.

Während viele Unternehmen 2025 noch dezentrale Excel-Listen und projektgetriebene EDI-Erweiterungen genutzt haben, muss 2026 das Jahr der zentralen Plattformstrategie sein.

2026: Wer startet, gewinnt. Wer wartet, verliert.

Die E-Rechnung ist das größte Modernisierungsprojekt für Finance & Accounting seit der Einführung von ERP-Systemen vor 20 Jahren.

Unternehmen, die jetzt handeln, sichern sich:

• Skalierbarkeit für globale Compliance-Mandate
• Voraussetzung für ViDA-konforme Meldesysteme
• Massive Effizienzsteigerungen in Kernprozessen
• Höhere Datenqualität entlang der Wertschöpfungskette
• Stärkere Resilienz in Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung
• Reduzierte Prozesskosten
• Zukunftssichere technologische Architektur

Unternehmen, die warten, riskieren:

• Projektstaus unmittelbar vor Fristen
• Technische Schulden
• Kostenexplosion durch Ad-hoc-Implementierungen
• Operative Risiken bei Millionenvolumina
• Compliance-Verstöße
• Überlastete Teams in Finance und IT

Fazit: Die Pflicht ist da – die Chance ist größer

Die gesetzliche Einführung der E-Rechnung ist kein Verwaltungsakt, sondern eine strategische Einladung: Zur Automatisierung, zur Modernisierung, zur globalen Harmonisierung von Finance-Prozessen. 2026 ist das Jahr, in dem Unternehmen entscheiden müssen, ob sie diese Einladung annehmen. Wer E-Invoicing als Startschuss für echte digitale Transformation begreift, schafft die Basis für eine moderne, skalierbare und zukunftssichere Finance-Organisation. Wer es nicht tut, wird von der Entwicklung überholt.

Autor: Oliver Kern, Head of Sales EDI

Ab dem 1. September 2026 dürfen große und mittelständische Unternehmen keine Rechnungen mehr direkt an ihre Kunden für inländische Transaktionen in Frankreich versenden. Stattdessen müssen alle Rechnungen elektronisch und ausschließlich über eine von der Regierung zugelassene zertifizierte Plattform (PA – Plateforme Agréée) ausgetauscht werden. Darüber hinaus müssen Unternehmen jeder Größe in der Lage sein, Rechnungen elektronisch zu empfangen. Zertifizierte Plattformen tauschen Rechnungen sicher untereinander nach gemeinsamen Standards aus, während die Regierung ein zentrales Verzeichnis überwacht und Transaktionsdaten sammelt.

Esker hat seine Zertifizierung nach erheblichen Investitionen in Compliance, Sicherheit und Interoperabilität erhalten. Die Plattform von Esker wird in Frankreich gehostet, ist ISO-27001- zertifiziert und vollständig konform mit den Sicherheitsanforderungen der DGFiP. Sie ermöglicht den nahtlosen Datenaustausch mit anderen zertifizierten Plattformen sowie mit dem öffentlichen Rechnungsportal (PPF) und unterstützt alle drei vorgeschriebenen Rechnungsformate.

Esker hat bereits erfolgreich die ersten elektronischen Rechnungsaustausche in einer Produktionsumgebung abgeschlossen und damit die Belastbarkeit und Zuverlässigkeit seiner Lösung bestätigt. Diese Tests stellen sicher, dass Unternehmen, die Esker nutzen, sofort die Compliance-Anforderungen der Reform erfüllen.

Eine konforme, skalierbare und internationale Plattform

Über die reine Compliance hinaus spielt Esker eine aktive Rolle im E-Invoicing-Ökosystem.

Elektronische Rechnungsstellung ist eine globale Priorität, und gemäß der EU-Richtlinie „VAT in the Digital Age“ (ViDA) wird E-Invoicing bis 2030 in der gesamten EU verpflichtend. Esker unterstützt derzeit die E-Invoicing-Compliance in mehr als 60 Ländern und ermöglicht Unternehmen, ihre internationalen Rechnungsflüsse über eine einzige Plattform zu verwalten. Esker unterstützt auch die rechtssichere Umsetzung der Vorgaben zur verpflichtenden Nutzung der E-Rechnung für B2BTransaktionen in Deutschland, die seit 2025 schrittweise in Kraft treten und ab 2027 den Versand von E-Rechnungen verpflichtend machen werden.

„Wir sind äußerst stolz darauf, dass Esker zu den allerersten zertifizierten Plattformen gehört, die die endgültige Registrierung erhalten haben“, sagte Jean-Michel Bérard, CEO von Esker. „Diese Zertifizierung garantiert die Compliance unserer Kunden mit der französischen E-Invoicing-Reform heute, und unsere Teams bleiben voll und ganz verpflichtet, diese Compliance langfristig sicherzustellen.“